Kategorie
IATF 16949 ISO 9001 System zarządzania jakością Zarządzanie jakością

Monitorowanie procesów – zarządzanie procesami przy użyciu mierników


monitorowanie procesów, zarządzanie procesami, mierniki

Organizacje zarządzane procesowo są zobowiązane do stosowania monitorowania procesów (podejście do zarządzania zorientowane na proces zostało omówione tutaj, a monitorowanie procesów jako atrybut tutaj) . Do tego celu wykorzystują mierniki, które stanowią wskazówkę do ciągłego doskonalenia oraz efektywnego wykorzystywania zasobów. Dzięki nim organizacje zyskują informacje, czy podążają w obranym kierunku w celu realizacji swojej strategii, a tym samym czy podejmują właściwe działania.

Monitorowanie procesów – po co to robić?

By móc podejmować trafne decyzje w obszarze zarządzania jakością konieczne jest posiadanie wiedzy o poziomie jakości obiektów, które stanowią przedmiot decyzji.

„Proces można opanować tylko wtedy, gdy można go zmierzyć.”[1]

Stąd monitorowanie procesów stanowi jeden z kluczowych czynników sukcesu podejścia procesowego [2]. Analiza wyników z procesu służy do [3]:

  • jego oceny,
  • podejmowania koniecznych działań korekcyjnych oraz doskonalących, które pomogą zwiększyć możliwości procesu,
  • rejestrowania i kontrolowania odchyleń,
  • porównywania wyników z zewnętrznymi i wewnętrznymi odniesieniami
  • uczenia się.

Proces versus cele

Każdy proces posiada cel, który określa planowany wynik materialny lub niematerialny procesu.

Cele procesów muszą pochodzić z celów organizacji. Jest to kluczowe, ponieważ procesy muszą być dostosowane do strategii biznesowej przedsiębiorstwa i wymagań klientów [4].

Formułowania celów można dokonać na dwa sposoby [5]:

  • mając na uwadze wymagania i oczekiwania w odniesieniu do całego procesu; można je określić jako cele ogólne procesu,
  • lub/ oraz cele mogą wynikać z zadań realizowanych w trakcie procesu; można je określić jako cele szczegółowe procesu.

Celem może być wytworzenie określonego wyrobu, zgromadzenie odpowiednich informacji itd., ale przede wszystkim najważniejszym celem w podejściu procesowym jest osiągnięcie satysfakcji klienta [6]. Dlatego wszelkie wysiłki mające na celu zaprojektowanie procesu powinny rozpoczynać się od analizy wymagań klientów [7].

Prawidłowo sformułowane cele opierają się na uwzględnieniu kontekstu organizacji.

W wydaniu normy ISO 9001:2015 po raz pierwszy pojawia się wymaganie dotyczące zdefiniowania kontekstu organizacji. Należy go rozumieć jako: „kombinacja czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które mogą wpływać na podejście organizacji do ustalania i osiągania swoich celów”[8].

Jakie powinny być cele?

Dla ustanowionych celów w organizacji należy pamiętać o zasadzie SMART:

  • skonkretyzowany (ang. Specific) odpowiednio sformułowane, zrozumiałe dla wszystkich i istotne dla przedsiębiorstwa,
  • mierzalny (ang. Measurable) – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu,
  • osiągalny (ang. Achievable) – cele powinny być ambitne, ale realne do osiągnięcia,
  • istotny (ang. Relevant) – cel powinien odpowiadać strategicznemu kierunkowi organizacji,
  • określony w czasie (ang. Time-bound) – cel powinien posiadać określony horyzont czasowy, w jakim zamierza się go osiągnąć.

Monitorowanie procesów przy użyciu mierników

Kluczowe dla monitorowanie procesów jest ustanowienie mierników [9] powszechnie określane jako (ang.) „Key performance indicators” (KPIs).

W odniesieniu do systemów znormalizowanych na zgodność z ISO 9001:2015 mierniki będą miarami odzwierciedlającymi przynajmniej skuteczność, natomiast w standardzie IATF 16949 dla branży motoryzacyjnej także efektywność (niektórych) procesów.

Skuteczność wskazuje, w jakim stopniu planowane działania są realizowane a planowane wyniki osiągnięte [10].

Na przykład dla procesów głównych miernikiem skuteczności może być stosunek liczby wyrobów pozbawionych wad do ogólnej liczby wytworzonych wyrobów, lecz także stosunek liczby wyrobów wadliwych do ogólnej liczby wytworzonych wyrobów.

Skuteczność procesów zarządczych należy odnieść do celów, które zamierza zrealizować organizacja w wyniku podejmowanych decyzji.

Efektywność to rezultat podjętych działań, opisany „relacją między osiągniętymi wynikami, a wykorzystanymi zasobami” [11].

Ile i jakich mierników należy ustanowić?

Oprócz mierników skuteczności i efektywności warto zdefiniować dodatkowe KPI oparte na obszarach dotyczących [12]:

  • jakości (ang. quality): spełnienia wymagań i oczekiwań przez klienta wewnętrznego i zewnętrznego,
  • rentowności (ang. profitability): opisywanej stosunkiem osiągniętych zysków  do zaangażowanego kapitału, osiągniętych zysków lub wielkości sprzedaży,
  • produktywności (ang. productivity): definiowanej stosunkiem ilości produktów dostarczanych przez system do ilości zasobów zużytych potrzebnych do wytworzenia produktu lub usługi,
  • warunków pracy (ang. quality of work life): dotyczącej akceptacji przez pracowników warunków pracy, mierzony poziomem ich zadowolenia,
  • innowacyjności (ang. innovation): czyli zdolności organizacji do kreowania nowych, wydajniejszych, bardziej funkcjonalnych produktów lub usług.

Nie mniej jednak nie należy przesadzać z liczbą ustanowionych mierników, aby można było łatwo zarządzać procesami.

Jak zdefiniować monitorowanie procesów poprzez mierniki?

Podstawą do ustanowienia mierników procesów są:

  • atrybuty procesu, ponieważ stanowią punkty odniesienia dla doskonalenia procesów [13],
  • cele procesu, które pochodzą z celów organizacji.

Jedno z podejść wybitnego specjalisty nt. mierzenia procesów Davida Parmentera do definiowania mierników ze względu na ich na rodzaj, zasięg i ważność, pozwoliło podzielić je na dwie główne grupy pokazane w poniższej tabeli.

Mierniki rezultatu (skuteczności)Mierniki rezultatu (skuteczności)Mierniki efektywnościMierniki efektywności
Kluczowe mierniki rezultatu (ang. Key result indicators – KRI)Mierniki rezultatu (ang. Result indicators – RI)Kluczowe mierniki efektywności (ang. Key performance indicators – KPI)Mierniki efektywności (ang. Performance indicators – PI)
Dotyczą ogólnego stanu organizacji, będącego wynikiem realizacji działań w wielu obszarach i miarą sumaryczną pokazującą stopień korelacji ze strategią organizacji. Główni adresaci: zarząd.Dotyczą aktywności więcej niż jednego obszaru, pokazują efekty ich współpracy, sposób osiągania określonych rezultatów, są rozpatrywane w szerszym horyzoncie czasowym i w ujęciu całościowym. Główni adresaci: kierownicy działów.Dotyczą aspektów kluczowych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Główni adresaci: kierownicy działów.Dotyczą konkretnego obszaru, działu, itd., nie są kluczowe dla funkcjonowania firmy i uzupełniają dane KPI. Główni adresaci: pracownicy operacyjni.  
Źródło: opracowanie własne na podstawie: (Parmenter, 2016, s. 30).

Zgodnie z literaturą [14] można posłużyć się zasadą 10/80/10. Gdzie dla organizacji, w której jest ponad 500 pracowników, około 10 powinny stanowić kluczowe wskaźniki rezultatu (KRI), około 80 należy przypisać dla wskaźników rezultatu i efektywności (RI, PI), a maksymalnie 10 to kluczowe wskaźniki efektywności (KPI).

Czy ustanowienie mierników wystarczy?

W odniesieniu do mierników formułuje się wymagania. Oznacza to, że każdy z nich mając swój cel wskazuje na akceptację, bądź jej brak, osiąganego wyniku procesu. W przypadku nieuzyskania celu należy podjąć działania korygujące tj. działania eliminujące przyczynę niezgodności i zapobiegające ponownemu jej wystąpieniu [15].

Stąd właściciele/osoby odpowiedzialne za proces powinny wykorzystywać wyniki monitorowania na podstawie mierników, by móc podejmować decyzje o procesach.

Monitorowanie procesu bez reagowania na niespełnienie jego celów może obciążać zasoby i prowadzić do braku doskonalenia w osiąganiu coraz lepszych wyników [16].

W związku z tym organizacja powinna zdefiniować ewentualne działania na wypadek pojawienia się odchyleń [17].

Pomiar procesu ma sens tylko wtedy, gdy mierniki są obliczane na podstawie danych z procesu, które są – najlepiej – gromadzone w sposób ciągły, jak również dokumentowane. Pozwala to na wykorzystanie trendu w analizie procesu.

Nie należy także zapominać o informowaniu pracowników o wynikach procesów. Osoby biorące udział w procesie, jeśli będą znały jego wyniki, są w stanie reagować na jego odchylenia w momencie wystąpienia problemu.

Nie zapominajmy o ryzyku!

W monitorowanie procesów istotne jest także dostrzeżenie ryzyka. Zgodnie z ISO 9000 ryzyko oznacza „wpływ niepewności” [18]. Ryzyko zatem można określić jako sytuację, w której dostępność poszczególnych możliwości procesu i związanych z każdą z nich potencjalnych skutków są znane jedynie z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. W analizie procesów na podstawie danych z pomiarów procesów chodzi jedynie o praktyki identyfikacji, dokumentowania i natychmiastowego reagowania na ryzyka istotne dla organizacji w ramach procesu.

Dlaczego organizacje potrzebują monitorować procesy?

Myślę, że cytat, którym rozpoczęłam ten artykuł „Proces można opanować tylko wtedy, gdy można go zmierzyć.” oddaje sedno monitorowania. Ustanawiając je w organizacji zyskuje się m.in:

  • informacje zwrotne o podjętych działaniach,
  • możliwość podejmowania decyzji na podstawie faktów,
  • zachowanie obiektywności w decyzjach,
  • zaangażowanie osób odpowiedzialnych w osiąganie wyników swojej pracy.

Jeśli artykuł Cię zainteresował, zapisz się do newslettera!

Dziękuję za Twoją obecność.

dr Agata Lewkowska

Dla osób chcących dowiedzieć się więcej:

Wiedza musi mieć solidną podstawę, aby uniknąć szumu informacyjnego. Dlatego artykuł powstał na bazie poniższej literatury:


[1] Kohlbacher M., Reijers H.A., The effects of process – orineted organizational design on firm performance…, s. 247

[2] Kohlbacher M., Gruenwald S., Process orientation: conceptualization and measurement…, s. 278; Lee R.G., Dale B.G., Business process management: a review and evaluation…, s. 217; Nadarajah D., Kadir S.L.S.A., Measuring Business Process Management using business process orientation and process improvement initiatives…, s. 1072; Segatto M., Dallavalle de Padua S.I., Martinelli D.P., Business process management: a systemic approach?…, s. 705; Škrinjar R., Trkman P., Increasing process orientation with business process management: Critical practices…, s. 50;

[3] Paim R., Caulliraux H.M., Cardodo R., Process management tasks: a conceptual and practical view, Business Process Management Journal 2008, nr 14 (5), s. 707

[4] Kohlbacher M., Gruenwald S., Process orientation: conceptualization and measurement…, s. 272; Škrinjar R., Trkman P., Increasing process orientation with business process management: Critical practices…, s. 54

[5] Miller P., Metodyka badania zmienności i skuteczności procesów ciągłych, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2014, s. 65

[6]Armistead C., Machin S., Implications of business process management for operations management…, s. 893; Kohlbacher M., Reijers H.A., The effects of process – orineted organizational design on firm performance…, s. 248; Thawesaengskulthai N., Tannock J.D.T., Pay-off selection criteria for quality and improvement initiatives, International Journal of Quality & Reliability Management 2008, nr 25 (4), s. 366 – 382; Willaert P., Van den Bergh, Willems J., Dechoolmeester D., The Process-Oriented Organization: a Holistic View. Developing a Framework for Business Process Orientation Maturity, [w:] Alonso G., Dadam P., Rosemann M. (red.): BPM 2007, LNCS 4714, s.2; Zairi M., Business process management: a boundaryless approach to modern competitiveness…, s. 68;

[7] Nadarajah D., Kadir S.L.S.A., Measuring Business Process Management using business process orientation and process improvement initiatives…, s. 1072; Trkman P., Mertens W., Viaene S., Gemmel P., From business process management to customer process management, Business Process Management Journal 2015, nr 21 (2), s. 250-251

[8] PN-EN ISO 9000:2016, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia…, pkt. 3.2.2

[9] Kohlbacher M., Reijers H.A., The effects of process – orineted organizational design on firm performance…, s. 247; Škrinjar R., Trkman P., Increasing process orientation with business process management: Critical practices…, s. 54; Zairi M., Sinclair D., Business process re-engineering and process management…, s. 15

[10] PN-EN ISO 9000:2016, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia…, pkt. 3.7.11, s. 26

[11] PN-EN ISO 9000:2016, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia…, pkt. 3.7.10, s. 26

[12] Kosierdzka, A., Zarządzanie produktywnością w przedsiębiorstwie, Warszawa: 2012, C.H. Beck

[13] Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej…, s. 143

[14] Parmenter, D., Key Performance Indicators, New Jersey 2016,  John Wiley& Sons

[15] PN-EN ISO 9000:2016, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia…, pkt. 3.12.2, s. 33

[16] Kohlbacher M., Gruenwald S., Process orientation: conceptualization and measurement…, s. 272

[17] Rummler G., Brache A., Podnoszenie efektywności organizacji…, s. 212

[18] PN-EN ISO 9000:2016, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia…, pkt. 3.7.9, s. 26

Wszystkie treści zawarte na stronie qualitywise.pl są prywatną interpretacją ogólnie dostępnych informacji. Jakakolwiek zbieżność opisanych sytuacji z osobami, organizacjami, firmami jest przypadkowa. Treści przedstawione na stronie qualitywise.pl nie prezentują poglądów jakichkolwiek firm czy też instytucji.


Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *