Przedstawiona w artykule o podejściu procesowym istota procesów w dużej mierze odnosi się do wymagań stawianych procesom. W tym artykule wyjaśnię ci, co dobrze zaprojektowany proces musi posiadać.
Proces - elementy składowe
Opisując podejście procesowe wspomniałam, że najpopularniejszym opisem procesu zaprezentowany jest poniżej „żółw”. Oddaje on wszystkie podstawowe elementy, z których powinien składać się proces. Poniżej znajdziesz omówienie każdego z nich.
Wejścia i wyjścia
Podstawowymi wymaganiami dla procesów jest zdefiniowanie ich wejść i wyjść.
Wejścia to elementy dostarczane do procesu w celu ich przetworzenia w wyjścia bądź elementy wpływające na przebieg procesu. Natomiast wyjścia to elementy będące wynikiem procesu bądź elementy mające wpływ na inne procesy.
Zarówno wejścia, wyjścia jak i sam przebieg procesu charakteryzują się kryteriami decydującymi o akceptacji, bądź braku akceptacji osiąganego stanu procesu. Kryteria dotyczące spełnienia wymagań dla wejść identyfikują wymagania związane z elementami stanowiącymi wejścia procesu. Kryteria dotyczące spełnienia wymagań dla wyjść identyfikują wymagania związane z elementami stanowiącymi wyjścia procesu. Parametry/informacje charakteryzujące wyjście procesu służą za podstawę oceny jakości i mają wpływ na osiągnięcie przez proces wymaganej skuteczności i efektywności.
W procesach występują także kryteria kontrolujące przebieg procesów. Warunkują one realizację poszczególnych zadań zdefiniowanych w procesie, decydując o skuteczności względnie efektywności procesu.
UWAGA: W kontekście kryteriów akceptacji należy mieć na uwadze, że procesy specjalne rządzą się swoimi prawami. Proces specjalny bowiem to taki proces, którego efektów nie da się skontrolować bezpośrednio po procesie lub operacjach następnych np. lakierowanie, spawanie. Dlatego dla nich określa się tylko kryteria akceptacji dotyczące wejść oraz przebiegu procesu.
Poniżej w tabeli zebrałam przykłady praktyk w ramach wejść i wyjść do procesu z podziałem na rodzaje procesów.
Zasoby
Zasadniczą kwestią dla określenia wymagań dla procesów są także jego zasoby. Należy przez nie rozumieć ogół tworzyw, narzędzi, wszelkich innych narzędzi pomocniczych, które są niezbędne do osiągnięcia celu procesu. Przykładami zasobów są np. maszyny, personel, zasoby IT, media itp. Zasoby powinny mieć zdefiniowane określone wymagania, tak aby były dostosowane do potrzeb realizowanych procesów.
Uczestnicy procesu
Każdy proces musi mieć zdefiniowane osoby odpowiedzialne uprawnione do podjęcia wszelkich niezbędnych środków w celu koordynacji i usprawniania procesów. Właściciele procesów lub ich odpowiednicy (np. kierownik procesu, lider procesu) ponoszą poziomą odpowiedzialność za organizacyjne działania międzyfunkcyjne. Takie stanowiska powinny sprawnie zarządzać relacjami z menedżerami funkcjonalnymi. Rola właściciela procesu z nadanymi uprawnieniami, odpowiedzialnościami i określonym autorytetem jest kluczowa[1]. Jak pokazują badania właściciele procesów to jeden z kluczowych filarów organizacji opartej na procesach[2]. Ponadto wprowadzenie właścicieli procesów wzmacnia zdolność organizacyjną do zmiany i poprawy[3].
Oprócz ustanowionego właściciela w procesie uczestniczą osoby realizujące te procesy. Odgrywają one kluczową rolę w aktywnym rozwijaniu zdolności organizacyjnych jak również wpływają na kulturę organizacji. Dlatego powinny one mieć określone kompetencje, które zostały udokumentowane i zapewnione w praktyce.
Zespoły zbudowane wokół procesów potrzebują mieszanki specjalistycznych i bardziej ogólnych umiejętności. Określenie poziomu tych umiejętności w dokumentach organizacji np. w matrycach kompetencji służy stworzeniu planów szkoleń. Może być również pomocne dla członków zespołu i innych osób w uzyskaniu informacji, kto może wykonać określoną pracę w procesie. Jednakże jak pokazują badania, nie wszystkie kompetencje są potrzebne na danym etapie cyklu życia organizacji. Przy ich definiowaniu należy wziąć pod uwagę dojrzałość organizacji[4].
Dokumentacja (wiedza)
Zarządzanie organizacją w oparciu o jej procesy jest oparte na wiedzy, które procesy są przeprowadzane w organizacji i w jaki sposób są powiązane wzajemnie. Z tego powodu muszą one być także zawarte w dokumentacji[5]. Dokumentacja ta powinna odnosić się do sposobów realizacji (przebiegu) procesów poprzez ich mapowanie. Mapowanie oznacza zdefiniowanie serii działań, które należy przeprowadzić by osiągnąć zamierzone wyjścia/cele procesu[6] oraz aby procesy były powtarzalne[7].
Monitorowanie procesu
„Proces można opanować tylko wtedy, gdy można go zmierzyć.”[8]
Stąd monitorowanie procesów stanowi jeden z kluczowych czynników sukcesu podejścia procesowego[9]. Analiza wyników z procesu służy do:
- jego oceny,
- podejmowania koniecznych działań korekcyjnych oraz doskonalących, które pomogą zwiększyć możliwości procesu (co oznacza lepszy związek między założeniami/ oczekiwaniami a faktycznym wynikiem),
- rejestrowania i kontrolowania odchyleń,
- porównywania wyników z zewnętrznymi i wewnętrznymi odniesieniami oraz uczenia się.
Kluczowe dla monitorowania procesów jest ustanowienie mierników[10]. W literaturze można spotkać ich określenie jako (ang.) „Key performance indicators” (KPIs). Stanowią one miary odzwierciedlające skuteczność i efektywność procesu. W tym miejscu pozwolę sobie postawić kropkę i obiecać, że jeden z następnych artykułów zadedykuję mierzeniu procesów.
Czy muszę identyfikować wszystkie elementy procesu?
Cóż…tak!
Konieczności identyfikacji tych wszystkich wymienionych elementów nie tylko wpisuje się w zarządzanie procesami, ale także w certyfikowane systemy zarządzania.
Odnieśmy się zatem do najpopularniejszego standardu, czyli normy ISO 9001:2015. W punkcie 4.4.1. mówi ona:
„Organizacja powinna określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji oraz powinna:
a) Określić wymagane wejścia i oczekiwane wyjścia z tych procesów,
b) Określić sekwencje tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie,
c) Określić i stosować kryteria i metody (uwzględniając monitorowanie, pomiary i powiązane wskaźniki efektów działania) potrzebne do zapewnienia skutecznego przebiegu i nadzorowania tych procesów,
d) Określić zasoby potrzebne dla tych procesów i zapewnić ich dostępność,
e) Przypisać odpowiedzialność i uprawnienia w tych procesach,
f) Uwzględniać ryzyka i szanse (…),
g) Oceniać te procesy i wdrażać wszelkie zmiany niezbędne do zapewnienia, aby procesy te osiągały zamierzone wyniki,
h) Doskonalić procesy i system zarządzania jakością.
4.4.2.W zakresie jakim jest to niezbędne, organizacja powinna:
a) utrzymywać udokumentowane informacje w celu wsparcia funkcjonowania swoich procesów.”
Dodatkowo w normie ISO 9001:2015 możemy znaleźć dokładniejsze wymagania dla wejść i wyjść procesu w rozdziale 8.3. Ale dotyczą one tylko procesu projektowania i rozwoju wyrobów i usług.
A co o elementach procesu mówi mój ulubiony standard IATF 16949:2016?
Standard IATF 16949:2016 uzupełnia normę ISO 9001:2015 stanowiąc dodatkowe wymagania dla dostawców w motoryzacyjnym łańcuchu dostaw.
Zatem oprócz wymienionych wyżej wymagań ISO 9001:2015 należy spełnić dodatkowe wymagania. W konsekwencji odnosząc się do wymienionych elementów procesu znajdziemy je:
- w punkcie 5.1.1.3 Właściciel procesu: „Najwyższe kierownictwo powinno zidentyfikować właścicieli procesów, którzy są odpowiedzialni za zarządzanie procesami organizacji i związanymi z nimi wynikami.”
- oraz w całkiem sporej liczbie punktów z rozdziału 8.3., przy czym istotne jest, że IATF ustanowił wymagania nie tylko dla projektowania i rozwoju produktu, ale także procesu! Na przykład:
8.3.3.1 Dane wejściowe do projektowania wyrobu,
8.3.3.2 Dane wejściowe do projektowania procesu,
8.3.5.1 Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju – uzupełnienie,
8.3.5.2 Dane wyjściowe z projektowania procesu wytwarzania.
(Oczywiście możemy znaleźć więcej punktów IATF niezwiązanych bezpośrednio z powyższymi elementami, ale je uzupełniające tj. kompetencje. Punkty te zostały celowo pominięte.)
Proces i jego elementy -podsumowanie
W podsumowaniu identyfikacja zaprezentowanych elementów składowych procesu jest niezbędna, aby można było mówić o skutecznym zarządzaniu procesem. Oczywiście należy pamiętać, ze KAŻDY poszczególny proces zdefiniowany w organizacji wymaga określenia swoich elementów.
Dodatkowo jeśli twój system zarządzania jakością jest certyfikowany, musisz zidentyfikować dla każdego poszczególnego procesu wymienione wyżej elementy.
Jeśli artykuł Cię zainteresował, zapisz się do newslettera!
Dziękuję za Twoją obecność.
dr inż. Agata Lewkowska
Jeśli mogę Ci jakoś pomóc w kwestiach zarządzania jakością, zapraszam do kontaktu. Możesz też dołączyć do mojej grupy na Facebooku: ISO 9001 & IATF 16949 QualityWise Group.
Dla osób chcących dowiedzieć się więcej:
Wiedza musi mieć solidną podstawę, aby uniknąć szumu informacyjnego. Dlatego artykuł powstał na bazie poniższej literatury:
[1] Kohlbacher M., The effects of process orientation: a literature review, Business Process Management Journal 2010, nr 16 (1), s. 135-152
[2] Kohlbacher M., Gruenwald S., Process ownership, process performance measurement and firm performance, International Journal of Productivity and Performance Management 2011, nr 60 (7), s. 709-720
[3] Hernaus T., Vuksic V.B., Štemberger M.I., How to go from strategy to results? Institutionalising BPM governance within organisations, Business Process Management Journal 2016, nr 22 (1), s.173 -195
[4] vom Brocke J., Schmiedel T., Recker J., Trkman P., Mertens W., Viaene S., Ten principles of good business process management, Business Process Management Journal 2014, nr 20 (4), s. 530-548
[5] Lee R.G., Dale B.G., Business process management: a review and evaluation, Business Process Management Journal 1998, nr 4 (3), s. 216
[6] Armistead C., Principles of business process management, Managing Service Quality: An International Journal 1996, nr 6 (6), s. 48-52
[7] Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, Dom Organizatora, Toruń 2003, s. 104; Grajewski P., Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007, s. 55
[8] Kohlbacher M., Reijers H.A., The effects of process – oriented organizational design on firm performance, Business Process Management Journal 2013, nr 19 (2), s. 245-262
[9] Nadarajah D., Kadir S.L.S.A., Measuring Business Process Management using business process orientation and process improvement initiatives, Business Process Management Journal 2016, nr 22 (6), s. 1072; Kohlbacher M., Gruenwald S., Process orientation: conceptualization and measurement Business Process Management Journal 2011, nr 17, (2), s. 267 – 283; Segatto M., Dallavalle de Padua S.I., Martinelli D.P., Business process management: a systemic approach?, Business Process Management Journal 2013, nr 19 (4), s. 705
[10] Škrinjar R., Trkman P., Increasing process orientation with business process management: Critical practices, International Journal of Information Management 2013, nr 33, s. 48-60; Kohlbacher M., Reijers H.A., The effects of process – oriented organizational design on firm performance Business Process Management Journal 2013, nr 19 (2), s. 245-262; Zairi M., Sinclair D., Business process re-engineering and process management, Business Process Re-engineering & Management Journal 1995, nr 1 (1), s. 8-30
Wszystkie treści zawarte na stronie qualitywise.pl są prywatną interpretacją ogólnie dostępnych informacji. Jakakolwiek zbieżność opisanych sytuacji z osobami, organizacjami, firmami jest przypadkowa. Treści przedstawione na stronie qualitywise.pl nie prezentują poglądów jakichkolwiek firm czy też instytucji.
