Projektując procesy zazwyczaj myśli się o konkretnych wymaganiach stawianych mu na przykład w ramach standardu ISO 9001:2015. Definiuje on w punkcie 4.4. wymagania dla systemu zarządzania jakością i jego procesów.
Zapewne gdybym w ramach mojej pracy doktorskiej nie zbadała podejścia procesowego, uznałabym, że to co jest w normie jest wystarczające. Ale ponieważ… moją misją jest pokazanie Wam, że zarządzanie jakością wykracza poza najpopularniejszy standard na świecie ISO 9001:2015. Z tego powodu w tym artykule napiszę, co powinno się dodatkowo uwzględnić projektując organizację oparta na procesach.
Procesy - czy można je podzielić?
Ideę procesu przedstawiłam w artykule pt. Proces – jak go zaprojektować, by skutecznie nim zarządzać. Natomiast nie każdy proces jest tak samo ważny. Najważniejsze są te procesy, które w danym momencie decydują o sukcesie organizacji. Dlatego podział procesów pozwala organizacjom na lepsze samopoznanie oraz odzwierciedlenie własnego funkcjonowania w kategoriach procesowych.
Oto najciekawsze i najczęstsze podziały procesów, jakie znalazłam w literaturze:
- operacyjne i pomocnicze[1],
- operacyjne (związane z pozyskiwaniem klienta i rozpoznaniem jego potrzeb, realizacją zleceń, rozwojem produktów, logistyką, serwisem) oraz na procesy zarządzania organizacją (monitorowanie, zarządzanie zasobami)[2],
- innowacyjne, obsługi oraz operacyjne[3],
- strategiczne (ang. direction setting processes, najważniejsze z punktu widzenia misji, celów, zamierzonej pozycji na rynku i strategii)[4],
- procesy sieci biznesowej (ang. business network processes; z zakresem wykraczającym poza granice organizacyjne)[5],
- fizyczne i niefizyczne (na podstawie kryterium fizyczności)[6],
- wartości dodanej (tworzące/ nietworzące wartość, choć niezbędne dla procesów ją tworzących)[7],
- zewnętrzne (procesy, które są wykonywane na rzecz organizacji, poza organizacją, przez podmioty wskazane przez organizację, na podstawie stosownych uzgodnień i umów)[8].
A najpopularniejszym podziałem jest…
Jak już mówiłam przedstawione propozycje podziałów procesów w organizacji wpisują się w najczęściej spotykany w literaturze podział na procesy[9]:
- podstawowe – są to procesy będące podstawą działalności operacyjnej. Dotyczą bieżącego funkcjonowania firmy i bezpośrednio są związane ze sposobem projektowania i wytwarzania przez firmę wyrobów i oferowanych usług. Przynoszą wartość dla organizacji. Odwołują się one do procesów wytwarzania oraz procesów związanych z obsługą i komunikacją z klientem.
- zarządcze – są to procesy, których konsekwencją są decyzje mające wpływ na funkcjonowanie organizacji. Ich głównym zadaniem jest określenie zasad działania całej organizacji poprzez regulację procesów głównych i pomocniczych. Procesy zarządcze określa się także jako procesy decyzyjne.
- pomocnicze – definiuje się je jako procesy wspierające realizację procesów głównych. Na przykład są to procesy zapewniające kompetentny personel, procesy wsparcia IT, procesy utrzymania ruchu, procesy wsparcia finansowego itd. Procesy pomocnicze odpowiadają za zapewnienie właściwych zasobów i zaplecza organizacyjnego dla procesów głównych, a także zarządczych.
Procesy versus hierarchia
Procesy wyszczególnione w organizacji można uporządkować hierarchicznie, co pozwala na uporządkowanie struktury procesowej. J. W. Dangel[10] proponuje podział na megaprocesy i subprocesy. Megaprocesy rozciągają się na wiele obszarów organizacji np. od zamówienia, poprzez realizację, aż do sprzedaży. Z kolei subprocesy są elementami megaprocesów. Wydziela się je na podstawie jednorodnych ze względu na cele zbiorów zadań.
Hierarchia procesów jest uzależniona od wielkości i złożoności systemu organizacyjnego oraz nie powinna przekraczać czterech poziomów podprocesów[11].
Jaka powinna być ilość procesów w organizacji?
Istotna z punktu widzenia skuteczności i efektywności zarządzania procesami jest też liczba procesów. Przede wszystkim zależy ona od wielkości organizacji oraz od celu, do którego się je wykorzystuje. Zbyt duża ich liczba może spowodować trudności w zarządzaniu dużym zakresem systemu oraz wpłynąć na szybkość podejmowania decyzji dotyczących zdefiniowanych procesów. Dlatego wiele organizacji ogranicza się do procesów o wartości strategicznej w kwestii funkcjonowania organizacji i tworzenia wartości dodanej dla klienta[12].
Tylko 5-20% operacji realizowanych w organizacjach wpływa na podniesienie wartości i tylko na takich należy się skupić[13].
W literaturze można także spotkać zalecenia dotyczące liczby zdefiniowanych procesów np.
- Hammer zaleca 5 do 10 głównych procesów[14].
- L. Manganelli i M. M. Klein 12-24, przy czym sugerują ograniczyć ich wybór do procesów spełniających warunek strategiczności oraz warunek tworzenia wartości dodanej (zaspokajają potrzeby i oczekiwania klienta); według tych autorów tylko około 6 procesów spełnia równocześnie oba warunki[15].
- Brilman mówi o 6 procesach głównych oraz o 6 procesach zarządzających i wspomagających, które powinny być zdefiniowane[16]; jednocześnie tylko on podaje ich nazwy, uzasadniając tym samym zaproponowaną liczbę procesów.
Procesy…czyli ile?
Należy mieć na uwadze, by liczba zdefiniowanych procesów była kompromisem pomiędzy znaczeniem procesów dla organizacji a możliwością zarządzania nimi.
Tendencja jest taka: im mniej procesów, tym lepiej nimi zarządzać (w szczególności, gdy wszystkie wyszczególnione procesy powinny realizować cele organizacji).
Pozwoli to na zachowanie lepszej kontroli i przejrzystości procesów, jak również na stworzenie czytelniejszego modelu organizacji procesowej.
Ale czy to wystarczy?
Z podziałem, ilością i hierarchią procesów związana jest ocena ich ważności. Wśród kryteriów istotnych przy jej dokonywaniu należy uwzględnić wielkość potencjału procesu przejawiający się w:
- efektach procesu np. ich wartości dla klienta, udziałem w zyskach, udziałem w wolumenie sprzedaży, udziałem w rynku,
- kosztach procesu, np. udziałem w kosztach ogólnych, wysokością kosztów jakości, wysokością kosztów stałych,
- innowacyjności procesu,
- stopniu złożoności procesu i wyrobu,
- stopniu opanowania procesu,
- roli procesu w strategii firmy.
Na zakończenie coś, o czym naprawdę mało się mówi!
Podczas ustanawiania procesów w organizacji i ich powiązań można skorzystać z dostępnych wytycznych zebranych w modelach referencyjnych. Opracowane one zostały przez szereg konsorcjów branżowych, stowarzyszeń non-profit, rządowych programów badawczych i środowisk akademickich.
Modele referencyjne standaryzują to, co można postrzegać jako różne procesy o unikalnych cechach dostarczających wyróżniające się produkty.
Największą wartością jest identyfikacja procesów regulacyjnych lub procesów specyficznych dla danej branży w organizacjach zarządzanych procesowo.
Do najbardziej znanych należą:
- Information Technology Infrastructure Library (ITIL),
- Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) utworzony przez Supply Chain Council,
- Value Reference Model (VRM) stworzony przez Value Chain Group,
- Performance Framework autorstwa G. Rummlera i A. Brache’a.
Na szczególną uwagę zasługuje Model Klasyfikacji Procesów (ang. Process Classification Framework – PCF) wypracowany przez American Productivity & Quality Center (APQC).
Organizacja ta od roku 1977 zajmuje się działalnością polegającą na wspieraniu przedsiębiorstw w dostarczaniu narzędzi i wzorców do usprawniania zarządzania związanego z podejściem procesowym. Posiada jedną z największych na świecie baz z 8500 opisów dobrych praktyk i danych porównawczych wykorzystywanych w benchmarkingu. Opracowanie to wydaje się szczególnie pomocne do modelowania procesów organizacji różnych wielkości niezależnie od profilu ich działania.
Jeśli artykuł Cię zainteresował, zapisz się do newslettera!
Dziękuję za Twoją obecność.
dr inż. Agata Lewkowska
Jeśli mogę Ci jakoś pomóc w kwestiach zarządzania jakością, zapraszam do kontaktu. Możesz też dołączyć do mojej grupy na Facebooku: ISO 9001 & IATF 16949 QualityWise Group.
Dla osób chcących dowiedzieć się więcej:
Wiedza musi mieć solidną podstawę, aby uniknąć szumu informacyjnego. Dlatego artykuł powstał na bazie poniższej literatury:
[1] Brilman J., Nowoczesne metody i koncepcje zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 287; Pande P.S., Neuman R.P., Cavanagh R.R., Six Sigma, sposób poprawy wyników nie tylko dla takich firm, jak GE czy Motorola, Liber, Warszawa 2003, s. 152-153
[2] Davenport T.H., Process Innovation. Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston 1993, s. 29
[3] Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działania, PWN, Warszawa 2001, s. 99
[4] Armistead C., Machin S., Implications of business process management for operations management, International Journal of Operations & Production Management 1997, nr 17 (9), s. 894; Armistead C., Machin S., Business Process Management: implications for productivity in multi-stage service networks, International Journal of Service Management 1998, nr 9 (4), s. 325
[5] Al-Mashari M., Zairi M., Revisiting BPR: a holistic review of practice and development, Business Process Management Journal 2000, nr 6 (1), s. 11
[6] Szczepańska K., Budgol M., Podstawy zarządzania procesami, Difin, Warszawa 2016, s. 44
[7] Szczepańska K., Budgol M., Podstawy zarządzania procesami, Difin, Warszawa 2016, s. 45
[8] Harmon P., Tregear R., Questioning BPM?, Meghan-Kiffer Press, Tampa, Florida 2016, s. 27
[9] Dumas M., La Rosa M., Mendling J., Reijers H.A., Fundamentals of Business Process Management, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013, s. 35; Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 58; Grajewski P., Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007, s. 62; Miller P., Systemowe zarządzanie jakością, Difin, Warszawa 2011, s. 47; Preihs J., Analiza ważności procesów, [w:] Grudowski P. (red.), Inżynieria jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych, usługowych i sektorze publicznym, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2009, s. 172; Rummler G., Brache A., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 75; Tkaczyk S., Kowalska-Napora E., Strategia zarządzania jakością, Difin, Warszawa 2012, s. 52
[10] Dangel J.W., Business Process Reengineering: Radikale Umgestaltung von Geschäftsprozessen, Management Zeitschrift 1994, nr 5, s. 31-33
[11] Grudowski P., Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w małych i średnich przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2007, s. 20
[12] Mielcarek P., Koncepcja dojrzałości procesu innowacji, Nauki o Zarządzaniu 2014, nr 3(20), s. 56
[13] Adair C., Murray B., Radykalna reorganizacja firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 121
[14] Hammer M., Process Management and the future of Six Sigma, Sloan Management Review 2002, nr 2, Zima, s. 27; Hammer M., What is Business Process Management?, [w:] Vom Brocke J., Rosemann M., Handbook on Business Process Management 1, Introduction. Methods and Information Systems, Springer, Heidelberg 2010, s. 12
[15] Manganelli R., Klein M., Reengineering. Metoda usprawniania organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 29
[16] Brilman J., Nowoczesne metody i koncepcje zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 288
Wszystkie treści zawarte na stronie qualitywise.pl są prywatną interpretacją ogólnie dostępnych informacji. Jakakolwiek zbieżność opisanych sytuacji z osobami, organizacjami, firmami jest przypadkowa. Treści przedstawione na stronie qualitywise.pl nie prezentują poglądów jakichkolwiek firm czy też instytucji.
