Kategorie
System zarządzania jakością Zarządzanie jakością

Podejście procesowe – 7 powodów, dla których jest to najważniejsza zasada jakości


Podobnie jak każdy bieg przyczynia się do działania mechanizmu, każdy proces zidentyfikowany w organizacji przyczynia się do jego skutków. W tym artykule dowiesz się, dlaczego ze wszystkich zasad jakości podejście procesowe jest – moim zdaniem – najważniejsze.

podejście procesowe

Jak zrozumieć proces?

Proces jest rozumiany jako zdarzenia, które występują w czasie. Zdarzenia te podążają za sobą, co prowadzi do powstawania zmian związanych z przyczynowo.

podejście procesowe, SZJ, QMS, jakość, zarządzanie jakością, 7 zasad zarządzania jakością

Proces można określić szeroko lub wąsko. Szerokie definicje podkreślają ogólny (zintegrowany), celowo i sekwencyjny (lub jednoczesny) charakter procesu. Z kolei wąski opisuje ten proces jako następującą po sobie działalność (działalność, działalność) dotyczącą wybranego obszaru działalności spółki. Zobaczmy, jak proces jest opisany w literaturze:

  • ISO 9000:2015: „proces jest zbiorem powiązanych ze sobą lub interakcji działań, które wykorzystują dane wejściowe procesu do osiągnięcia zamierzonego rezultatu”[1],
  • M. Młot i J. Champy: „zestaw działań wymagających „wkładu” przy wejściu i dając wynik wyjścia o pewnej wartości dla klienta”[2],
  • C. Adair i B. Murray: „szereg zadań lub etapów (etapów), które z jednej strony są dostarczane z „surowcami” (materiały, informacje, ludzie, maszyny, metody) i, z drugiej strony, prowadzą do wytworzenia produktu (produkt materiałowy, informacja, usługa), który jest przeznaczony do użytku do szczególnych celów przez odbiorcę, dla którego produkt jest wytwarzany”[3],
  • H. Harrington: „przekształcanie określonych danych wejściowych w oczekiwane wyniki, a wyniki te, jako dane wejściowe do innych procesów, niekoniecznie bezpośrednio tworzą wartość dodaną dla klienta końcowego”[4] (autor ten podkreśla, że klient procesu może również znajdować się wewnątrz organizacji).

Wszystkie charakterystyki procesu zawarte w powyższych definicjach są odzwierciedlone w wymaganiach procesu ISO 9001:2015. Idąc dalej, należy wspomnieć, że powszechnym sposobem opisywania procesu jest tak zwany diagram żółwia przedstawiony na poniższym rysunku.

 

podejście procesowe, QMS, QMS, jakość, zarządzanie jakością, żółw procesowy, opis procesu

Podejście procesowe – skąd się bierze?

Frederic Taylor

Koncepcja zorganizowania przedsiębiorstwa w sposób procesowy nie jest nowa. Procesy jako kategoria używana do analizy działalności organizacji zostały uznane już w 1911 roku przez Frederica Taylora w pracy „Zasady zarządzania naukowego”. Chociaż na przestrzeni wieków niektóre publikacje omawiały podejście procesowe (np. Nordsieck[5]), nie doprowadziły one do jego popularyzacji. W latach pięćdziesiątych koncepcja podejścia procesowego do strukturyzowania i sformalizowania zarządzania produkcją została przywrócona poprzez automatyzację i usprawnienie procesu produkcyjnego[6].

 

Total Quality Management

Podobnie jak w latach 70., zarządzanie koncentrowało się na produktywności, tak w w latach 80-tych koncentrowało się na jakości poprzez filozofię Total Quality Management (TQM), która zyskując na znaczeniu doprowadziła[7] do myślenia w kategoriach zbiór ośmiu zasad, w tym podejścia procesowego [8].

 

Łańcuch wartości M. Porter i Six Sigma

Oprócz TQM, w latach 80-tych opracowano inne koncepcje związane z procesem, a mianowicie łańcuch wartości Michaela Portera i metodę Six Sigma. W przypadku tych pierwszych działania są przedstawiane jako procesy z naciskiem na te, które generują wartość dodaną dla klienta wewnętrznego lub zewnętrznego. Celem Six Sigma jest natomiast zmniejszenie zmienności kluczowych cech do poziomu, w którym żadne wady nie są bardzo mało prawdopodobne (3,4 defektów na milion możliwości). Jednak w celu zidentyfikowania źródła problemów, metoda ta wykorzystuje podejście procesowe, ponieważ twórcy Six Sigma „postanowili poprawić wszystkie operacje danego procesu jednocześnie”[9].

Reinżynieria procesów biznesowych

Wszystkie poprzednie podejścia stworzyły świadomość procesów, co spowodowało pierwszą publikację Michaela Hammera w 1990 roku, inicjując koncepcję Reengineering Procesów Biznesowych (BPR)[10]. Reinżynieria opiera się na radykalnej poprawie procesów w przedsiębiorstwie poprzez ponowne zdefiniowanie i zaprojektowanie ich wraz z całkowitym odrzuceniem istniejącej organizacji, co prowadzi do przełomowej poprawy wydajności, w szczególności takich jak koszty, jakość, obsługa i szybkość dostosowywania się do zmian[11].

Thomas Davenport i James Short są również uważani za twórców reinżynierii. Połączyli go z IT, nadając mu rangę „najpotężniejszego narzędzia XX wieku (…) nowej inżynierii przemysłowej”[12]. Ci autorzy również podkreślają w swojej koncepcji rolę całego procesu, a nie konkretnych zadań lub funkcji biznesowych.

Zarządzanie procesami biznesowymi

BPR ewoluowała w celu poprawy procesów biznesowych w Business Process Management (BPM) z publikacją „BPM: Third Wave” w 2002 r. przez H. Smith i P. Fingar. Wzbudziła ona duże zainteresowanie i dyskusję, a także[13] zapoczątkowała wzrost zarówno publikacji naukowych, jak i profesjonalnych na temat BPM[14].

Zarządzanie procesami biznesowymi jest trudną koncepcją do ustalenia: z jednej strony jest silnie związane z technikami i narzędziami zorientowanymi na proces, takimi jak modelowanie procesów lub zarządzanie przepływem materiałów, a z drugiej strony można je również uznać za koncepcję zarządzania, która wyłoniła się z osiągnięć poprzedników, takich jak Total Quality Management i Business Process Reengineering[15]. Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie procesami biznesowymi należy rozumieć jako osiągnięcie celów organizacji poprzez poprawę zarządzania i kontroli podstawowych procesów biznesowych.

ISO 9001

Obecnie podejście procesowe jest najbardziej popularyzowane przez certyfikację systemów zarządzania pod kątem zgodności z ISO 9001:2015. Organizacja przestrzegająca norm określa obecne w niej procesy, wraz z określeniem ich kolejności i współzależności, jak również metody nadzoru i metody oceny skuteczności, tak aby stale wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zamierzonych rezultatów i być w stanie stale ulepszać procesy[16].

Podejście do zarządzania zorientowane na proces

ISO 9000:2015 w punkcie 2.3.4.1 zawiera deklarację podejścia procesowego, która stanowi: „Spójne i przewidywalne wyniki są osiągane bardziej efektywnie i wydajnie, gdy działania są rozumiane i zarządzane jako powiązane ze sobą procesy, które funkcjonują jako spójny system.” W dalszej części w punkcie 2.3.4.2 norma stwierdza: „System zarządzania jakością składa się ze powiązanych ze sobą procesów. Zrozumienie mechanizmu tworzenia w takim systemie wyników umożliwia organizacji optymalizację systemu i jego skutków.

Wynika z tego, że istotą zarządzania opartego na procesach jest idea, że każda organizacja posiada system powiązanych ze sobą procesów, z których każdy ma wpływ na realizację celów organizacji. Aby je spełnić, istnieje potrzeba zidentyfikowania elementów, które składają się na podejście procesowe.

 

Podejście strukturalne (proces jako przedmiot budowy organizacji)

W tym względzie podejście procesowe polega na określeniu powiązanych działań i zdefiniowaniu ich współzależności. Jest on akces do organizacji, w której wszystkie procesy są ze sobą powiązane na każdym poziomie zarządzania, a także do wszystkich funkcji zarządzania i obszarów funkcjonalnych. Wskazuje to na związek z teorią systemu. Systemowość należy rozumieć jako uwzględnienie elementów, właściwości i relacji dla każdego problemu w relacji przyczynowo-skutkowych, jako wewnętrznych i zewnętrznych zależności w odniesieniu do środowiska[17].

Dlatego istota myślenia systemowego skupia się na tym, jak obiekt współdziała z innymi elementami systemu, do którego należy[18]. Można zatem powiedzieć, że procesy stanowią podstawę systemowego podejścia do zarządzania, co oznacza identyfikację, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami organizacji w sposób systemowy i w oparciu o zrozumienie idei systemu i roli procesów, które składają się na system zarządzania.

W takim duchu należycie ustanowiony system zarządzania opartego na procesach powinien mieć następujące cechy[19]:

  • spójności – jest w stanie reagować jako całość na bodźce zewnętrzne,
  • skuteczności – w jakim stopniu planowane działania są realizowane, a planowane rezultaty osiągnięte,
  • efektywności energetycznej – określa związek między osiągniętymi wynikami a wykorzystywanymi zasobami,
  • synergii – jako całość system jest czymś więcej niż tylko zbiorem indywidualnych działań, które go tworzą,
  • zapobieganie – system mający na celu zapobieganie występowaniu problemów, a nie tylko wyeliminowanie ich skutków.

Podejście funkcjonalne (planowanie, organizacja, prowadzenie, sterowanie)

W tym względzie podejście procesowe jest brane pod uwagę w kontekście klasycznych funkcji zarządzania, czyli planowania, organizowania, prowadzenia i kontrolowania. Według nich zarządzanie procesami planuje strukturę procesów, organizuje (grupy, koordynuje) działania i zasoby, motywuje pracowników do osiągnięcia celów procesu i kontroluje stopień ich osiągnięcia. Takie podejście oznacza związek między zarządzaniem procesami a zarządzaniem zasobami ludzkimi (np. wybór pracowników, sposób motywowania) a koniecznością pełnienia funkcji kontrolnej w sferze funkcjonalnej organizacji[20].

Aby skutecznie zarządzać procesami, definiowanie ich w organizacji jest warunkiem wstępnym, ale nie wystarczającym. Zgodnie z funkcją kontrolną klasycznej szkoły zarządzania konieczne jest zapewnienie, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi działaniami. Kontrola odnosi się zatem do celów, co oznacza, że zarządzanie procesami koncentruje się na osiąganiu celów organizacji poprzez kontrolowanie i ulepszanie procesów.

Kontrolę można przeprowadzić za pomocą wskaźników, takich jak skuteczność lub wydajność. Jasno sformułowany cel z terminem staje się standardem wydajności, który pozwala ocenić swoje postępy i podjąć wszelkie środki niezbędne do zapewnienia, że wszystkie zasoby organizacji są najskuteczniej wykorzystywane do osiągnięcia celów korporacyjnych. Nowoczesna firma zorganizowana w sposób procesowy ma na celu zwiększenie efektywności wszystkich działań, które skutkują wzrostem wartości dla klienta.

Celem zarządzania procesami w podejściu funkcjonalnym jest:

  • „zwiększenie efektywności działalności człowieka poprzez strukturyzację działalności zgodnie z kryterium generowania wartości dodanej,
  • strukturyzacja działań poprzez zdefiniowanie: działań, decyzji, dokumentacji i ich przepływów,
  • opis procesu w przedsiębiorstwie w systemie dynamicznym, który uwzględnia współczynnik czasu,
  • opis procesu w przedsiębiorstwie w układzie przestrzennym, to jest, przypisanie odpowiedzialności za każdy element procesu do poszczególnych jednostek organizacyjnych jednostki gospodarczej,
  • dominującą rolę klienta.”[21]

Podejście funkcjonalne (elementy struktury organizacyjnej)

W tym względzie podejście procesowe odnosi się do elementów struktury organizacyjnej. Zasady zarządzania zaproponowane przez F. Praca Taylora zgromadzona w kierunku zwanym naukową organizacją pracy opierała się na podziale pracy i strukturze organizacyjnej zbudowanej wokół funkcji, gdzie działania były prowadzone przez niewspółpracujące struktury funkcjonalne, realizujące indywidualne cele, często niezgodne ze strategicznymi celami firmy[22].

Prawie 100 lat później M. Hammer (twórca BPR) przewiduje, że korporacja XXI wieku będzie zbudowana wokół procesów, a nie wokół funkcji[23].

W podejściu funkcjonalnym jako elementy struktury organizacyjnej, funkcje są zarządzane oddzielnie, organizacja ma cechy silosu o niskiej zdolności koordynacji i niskiej orientacji rynkowej. Podejście funkcjonalne sprzyja trudnościom w integracji i komunikacji między działami, co skutkuje nieefektywnym zarządzaniem organizacją, ograniczeniem jej działania. Ponieważ podejście procesowe jest przedmiotem zainteresowania menedżerów biznesowych, organizacja powinna skupić się na procesach, a nie na zadaniach, funkcjach lub zadaniach przypisanych pracownikom. Cała organizacja tworzy zespół, którego poszczególne komórki nie konkurują ze sobą, ale wspierają się nawzajem podczas wdrażania procesów. W ten sposób organizacja odchodzi od traktowania jednostek organizacyjnych lub zadań jako źródła swojego sukcesu.

Nie jest łatwo całkowicie wyeliminować podejście funkcjonalne,

ponieważ, w odniesieniu do wykorzystanych zasobów, utworzenie zespołów wsparcia funkcjonalnego dla każdego indywidualnego procesu wymusza alokację funkcji na proces. Jest to kosztowne, jeżeli nie można zapewnić stosunkowo dużego obciążenia pracą wyspecjalizowanych komórek w pytaniu; względy ekonomiczne wspierają zachowanie struktur funkcjonalnych.

Współistnienie dwóch wymiarów konstrukcyjnych tworzy strukturę macierzową organizacji.

Specjaliści badający struktury matrycowe odkryli, że „przyznanie tej samej mocy linii poziomych i pionowych nie ma dobrych wyników. Aby organizacja mogła funkcjonować, jedna z nich powinna zawsze zajmować pozycję dominującą.”[24]Istnienie funkcjonalnej struktury organizacyjnej nie musi zatem oznaczać całkowitego braku struktury proceduralnej.

Podejście przedmiotowe (zasoby zaangażowane w proces)

Podejście to jest analizowane w kontekście zasobów.

Klasycznymi czynnikami produkcji w gospodarce są praca, kapitał i grunty.

Biorąc je pod uwagę zasoby ludzkie, zasoby finansowe i środki trwałe zaangażowane w ten proces, będzie zatem przedmiotem podejścia procesowego.

Analiza danego podejścia procesowego powinna rozpocząć się od wskazania, że w organizacji kierownictwo wyższego szczebla, w ramach swojej roli decyzyjnej, przydziela zasoby i przydziela obowiązki. W kontekście podejścia procesowego wyznacza swojego właściciela dla każdego procesu zdefiniowanego w organizacji.

Rola ta jest niezwykle ważna, ponieważ łączy władzę i odpowiedzialność za cały proces (stąd istnieje koncepcja wśród niektórych badań, że ważne jest, aby właściciel procesu był przedstawicielem kierownictwa w organizacji[25]).

Właściciel jest upoważniony przez kierownictwo najwyższego szczebla do przypisywania zasobów do procesu, ponieważ osoba zarządzająca procesem zna jego potrzeby.

W literaturze stwierdza się, że ustalona rola właściciela procesu i zaangażowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla są kluczowym czynnikiem sukcesu w wynikach podejścia procesowego[26].

Tak więc, w odniesieniu do wyżej wymienionych czynników produkcji w klasycznym znaczeniu w dziedzinie zasobów finansowych i środków trwałych, ich przydział do procesów jest oczywisty, tj. :

  • czy zdefiniowano role w tym procesie i sposób przypisywania ludzi do tych ról,
  • czy pracownicy mają odpowiednie kompetencje i czy organizacja je zapewnia,
  • czy organizacja zarządza wiedzą i w jaki sposób ją przekazuje,
  • czy ustanowiono skuteczną komunikację,
  • czy pracownicy są zmotywowani,
  • czy ścieżki kariery procesowej są ustalane,
  • czy praca zespołowa została ustanowiona,
  • czy ustanowiono uprawnienia,
  • lub najwyższe kierownictwo wspiera wdrażanie procesów.

Podsumowując przedstawione podejścia, podejście procesowe składa się z:

  • identyfikacja procesów, określenie sekwencji i powiązań między nimi,
  • ustanowienie struktury procesu,
  • nadzór nad procesami poprzez monitorowanie skuteczności i efektywności procesów,
  • doskonalenie procesu,
  • alokacji zasobów wokół procesów.

 

Pozwólcie, że powiem wam teraz, dlaczego we wszystkich zasadach jakości podejście procesowe jest – moim zdaniem – najważniejsze.

 

1. Warunki, w jakich odbywa się obecne zarządzanie, uległy zmianie!

Zmiany współczesnego świata zachodzą coraz częściej, szybciej, w coraz bardziej nieprzewidywalnym środowisku. Obejmują one wzmocnienie konkurencji, globalizację, zwiększenie złożoności produktu przy jednoczesnym uproszczeniu procesów generowania wartości dodanej, zwiększaniu znaczenia indywidualnych potrzeb klientów lub coraz krótszym cyklu życia produktu.

Elastyczność jest potrzebna w odpowiedzi na te zmiany w środowisku. Dostosowując się do wymagań zewnętrznych, organizacja m.in skupić się na swoich procesach i udoskonalić je. Potrzeba otwartości na poprawę procesu wynika z ich dynamiki, aby dokonać najszybszych i najbardziej korzystnych zmian. W wyniku kolejnych działań i ich relacji przyczynowo-skutkowych, proces pozwala dostosować się do warunków tak szybko, jak to możliwe.

2. Nie tylko ISO 9001

Obecnie zarządzanie procesami wykracza poza ISO 9001. Wpisuje się w szeroką koncepcję zarządzania procesami biznesowymi (BPM), która obejmuje wszystkie aspekty firmy, takie jak strategia, kultura, IT. Znaczenie BPM rośnie, co znajduje odzwierciedlenie w dedykowanych czasopismach międzynarodowych (np. Business Process Management Journal), konferencje (Business Process Management Conference), dedykowanych kursach na uniwersytetach np. w Ghent. Oznacza to, że nie jest to tylko tymczasowa moda w zarządzaniu.

3. Podejście procesowe odzwierciedla inne zasady zarządzania jakością

Zgodnie z ideą podejścia procesowego opisanego również w tym artykule, nie powinno dziwić, że podejście procesowe opiera się na przyjęciu innych zasad zarządzania jakością w procesach poprzez: orientację na klienta w wyniku spełnienia jej wymagań, zaangażowanie w zarządzanie poprzez ustanowienie procesów, włączenie wszystkich pracowników do realizacji procesów , poprawa poprzez podejmowanie decyzji w oparciu o fakty wynikające, na przykład, z monitorowania procesów i zarządzania relacjami z zainteresowanymi stronami, które mogą być wewnętrznym klientem lub dostawcą określonym przy wejściu do procesu.

4. Podejście procesowe odzwierciedla cykl PDCA deminga

Cykl PDCA Deminga jest bardzo podstawową zasadą z punktu widzenia zarządzania jakością, która definiuje funkcjonowanie organizacji. Bardzo łatwo jest dostrzec jego związek z funkcjonalnym podejściem do procesu rozważanego w kontekście klasycznych funkcji zarządczych, czyli planowania, organizowania, prowadzenia i kontrolowania.  

5. Podejście procesowe bezpośrednio przyczynia się do poprawy wyników finansowych organizacji

Dostępnych jest wiele publikacji na temat tego, w jaki sposób bezpośrednie podejście procesowe przyczynia się do zwiększenia wyników finansowych organizacji poprzez: skrócenie długiego czasu trwania operacji w procesach i zwiększenie wydajności, podniesienie jakości, a tym samym obniżenie kosztów niskiej jakości, elastyczność w reagowaniu na zmieniające się potrzeby w zamówieniach klientów, a nawet zwiększenie udziału w rynku i zwiększenie konkurencyjności.

6. Podejście procesowe sprzyja innowacjom

Angażując się w innowacje, klienci wewnętrzni i zewnętrzni zwiększają skuteczność i szybkość innowacji w organizacji. Możliwe jest wykorzystanie różnych zasobów, wiedzy i technologii, w szczególności zewnętrznych, których organizacja nie dysponuje. Oznacza to tak zwane otwarte innowacje.

7. Klient, klient, klient!

Zgodnie z ideą Michael Porter, wartość dodana jest tworzona dla klienta. Organizacja zorientowana na proces koncentruje się na zaspokajaniu potrzeb klientów (wewnętrznych i zewnętrznych), podczas gdy organizacja zorientowana na funkcje dąży do osiągnięcia swoich celów.

 

Podsumowując…

7 najważniejszych czynników przedstawionych powyżej to istota mojej decyzji o zbadaniu podejścia procesowego opisanego w mojej pracy doktorskiej. Oczywiście każdy z tych czynników może być uzupełniony dokładniejszymi argumentami opublikowanymi przez naukowców, które dodatkowo podkreślają jego rangę. W związku z tym nie można uniknąć wniosku, że podejście procesowe, sprzeczne z podejściem funkcjonalnym, jest najlepszym rozwiązaniem dla nowoczesnych organizacji.

Jeśli artykuł Cię zainteresował, zapisz się do newslettera.

Dziękuję za Twoją obecność.

dr Agata Lewkowska

Dla osób chcących dowiedzieć się więcej:

Wiedza musi mieć solidną podstawę, aby uniknąć szumu informacyjnego. Dlatego artykuł powstał na bazie poniższej literatury:

[1]ISO 9000:2015, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, pkt.3.4.1

[2]Młot M., Champy J.,Reinżynierii w przedsiębiorstwie, Instytut Zarządzania Neumannem, Warszawa 1996, s. 49

[3]Adair C., Murray B.,Radykalna reorganizacja firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 134

[4]Adesola S., Baines T.,Opracowanie i ocena metodologii doskonalenia procesów biznesowych, Business Process Management Journal 2005, nr 11 (1), s. 38

[5]Nordsieck F.,Grundlagen der Organisationslehre, Poeschel 1934

[6]Sopińska A.,Organizacja procesowa firmy, [w:] Romanowska M. (red.), Trocki M.,Podejście procesowe w zarządzaniu, Szkoła Handlowa, Warszawa 2004, Tom 1, s. 52

[7]Davenport T.H., Krótki J.E.,Nowa inżynieria przemysłowa: Przeprojektowanie technologii informatycznych i procesów biznesowych, Przegląd zarządzania Sloan, Lato 1990

[8]Zasady zarządzania jakością są najbardziej popularne w ISO 9001:2015. Należy jednak zauważyć, że w najnowszej edycji normy nie wspomina się o ósmej zasadzie zarządzania jakością, tj. podejściu systemowym.

[9]Harry M., Schroeder R.,Six sigma, korzystać z programu jakości w celu poprawy wyników finansowych, Oficyna Economics, Kraków 2001, s. 23-24

[10]Hammer M.,Praca reinżynierii: Nie automatyzuj, Zacieraj, Harvard Business Review, lipiec-sierpień 1990, s. 104-112

[11]Hammer M., Champy J.,Reinżynierii w przedsiębiorstwie, Instytut Zarządzania Neumannem, Warszawa 1996, s. 46

[12]Davenport T.H., Krótki J.E., Nowa inżynieria przemysłowa: Przeprojektowanie technologii informatycznych i procesów biznesowych,  Sloan Management Review, Lato 1990

[13]Jeston J., Nelis J.,Zarządzanie procesami biznesowymi. Praktyczne wytyczne dotyczące udanych wdrożeń, Butterworth-Heinemann, Oxford 2006, s. 3

[14]Ravesteyn P., Batenburg R.,Badanie krytycznych czynników sukcesu BPM – wdrożenie systemów, Business Process Management Journal 2010, nr 16 (3), s. 493

[15]Nadolna M.,Rola procesu w zarządzaniu, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Szkoła Główna Handlowa 2010, nr 97, s. 161-176

[16]Lewkowska A.,Podejście procesowe w zakresie zarządzania jakością w oparciu o ISO 9001:2000, [w:] Grudowski P. (red.),Inżynieria jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych, usługowych i sektora publicznego, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2009, s. 156

[17]Tkaczyk S., Kowalska-Napora E.,Strategia zarządzania jakością, Diffin, Warszawa 2012, s. 74

[18]Grajewski P.,Organizacja procesów. Projektowanie i konfiguracja, EuP, Warszawa 2007, s. 59; Latzko W.J., Saunders D.M., Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, WNT, Warszawa 1998, s. 35; Segatto M., Dallavalle de Padua S.I., Martinelli D.P.,Zarządzanie procesami biznesowymi: podejście systemowe, Business Process Management Journal 2013, nr 19 (4), s. 701

[19]Miller P.,Zarządzanie jakością systemu, Difin, Warszawa 2011, s. 21

[20]Szczepańska K., Bugdol M.,Podstawy zarządzania procesami, Difin, Warszawa 2016, s. 11

[21]Tkaczyk S., Kowalska-Napora E.,Strategia zarządzania jakością..., s. 52

[22]Dumas M., La Rosa M., Mendling J., Reijers H.A.,Podstawy zarządzania procesami biznesowymi, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013, s. 9; Grudowski P.,Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w małych i średnich przedsiębiorstwach..., s. 20

[23]Hammer M.,Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999, s. 190

[24]Brilman J.,Nowoczesne metody i koncepcje zarządzania, PWN, Warszawa 2002, s. 292

[25]Hammer M., Process audit, Harvard Business Review 2007, nr 85 (4), s. 113; Kohlbacher M., Gruenwald S.,Orientacja procesu: konceptualizacja i mierzenie, Business Process Management Journal 2011, No. 17 (2), s. 271; Kohlbacher M., Gruenwald S.,Własność procesów, firmy zajmujące się pomiarem wydajności procesów i wydajnością,International Journal of Productivity and Performance Management 2011, nr 60 (7), s. 712

[26]Hernaus T., Vuksic V.B., Štemberger M.I.,Jak przejść od strategii do wyników? Instytucjonalizacja zarządzania BPM w organizacjach, Business Process Management Journal 2016, Nr 22 (1), s. 173-195

Wszystkie treści zawarte na stronie qualitywise.pl są prywatną interpretacją ogólnie dostępnych informacji. Jakakolwiek zbieżność opisanych sytuacji z osobami, organizacjami, firmami jest przypadkowa. Treści przedstawione na stronie qualitywise.pl nie prezentują poglądów jakichkolwiek firm czy też instytucji.


Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *